2005年以来，随着外资并购的不断加速，国内企业纷纷感到压力巨大。有专家把外资并购重组国内企业比喻为洋人到中国来打麻将，其实质是一场全球化在中国的洗牌，很多牌自然要被外资洗走，因此国内企业需要提高自身技巧，需要建立很强的竞争意识。
的确，面对这场机遇和挑战并存的外资并购风潮，我们既不能把外资并购理想化，也不能将其妖魔化。积极对待，慎重选择，互利共赢，应该是我们应对的指导原则。那么，如何借助这一极好的机遇，如何在接受外资并购的过程中充分利用正面效应？本土企业如何应对这一挑战,才能使自己的利益最大化？
一、培育与外资“共生”的能力
面对外资并购的趋势，国内企业感到“危机重重”是必然的。但是，当务之急是消除担忧、消除恐惧，以学习的心态看待这场风潮并加强壮大自身实力，加快自我创新。
首先，国内企业必须培育与外资共生的能力，而不是全盘否定。专家分析，国内企业确实有害怕外资垄断、控股命脉行业的担忧。但是我们应该怎么办，不是挡在门外，而是学会怎么与外资共生。要分析外资的目标定位是什么。在某些弱势行业，外资把龙头企业并购，居高临下，确有可能会控制某一地区甚至全国某个行业的生产网络。但是也要看到，利用外资行业龙头的辐射力，国内制造的分包、原材料的采购供应、产品的分销渠道，整个产业链都有可能被激活。如果挡在门外，弱势的局面很可能不能扭转，整个行业都可能失去竞争力。因而，国内企业应该学会对外资收购的目的、交易手段的整体判断，学会分析外资选择投资的地缘依赖性和产品的同质化程度。这样，我们也可以用这两个标准来确定收购方和被收购方这两者的关联性，根据不同的收购模式来设置不同的交易结构，了解了外资的收购逻辑就不会贱卖。
其次，加快资源的整合。面对跨国公司的大规模并购, 加快国内企业间资源的重组、并购和整合，尽快组建中国的大型企业集团是我国应采取的重要对策。我们应积极发展以大型企业为核心，融资本、生产、技术为一体的实力雄厚的现代企业集团。组建大型企业集团, 可以突破分割的区域市场, 实现生产资源的合理配置, 发挥集团内部优势互补、专业化分工协作的长处，提高企业的经济效益；可以迅速开拓、占领市场,形成自己的竞争优势；可以集中人、财、物三大要素, 用于研究、设计、开发新产品，创立国家级名牌, 形成本土行业巨头。这样才能够提高企业吸收、消化外资的能力，以与外资企业相抗衡，改变本土企业在接受外资中的被动地位。零售业是外资并购的重点对象之一。本土企业联华超市董事长王宗南认为，应对外资并购，联华超市的当务之急就是要学会利用并购手段迅速扩大企业规模。近年来，联华的店面规模不断扩大，相当一部分并不完全是自己的门店，而是并购了一批国有超市。这些被并购的超市因经营规模过小，没有形成经济效益，亏损过大而维持不下去。并购了十几家这样的中小型超市后，一方面扩大了联华的规模，另一方面也为应对外资并购风潮打下基础。有业内人士分析，面对外资并购的潜在冲击，中国企业已进入资产重组、组织重构、形象重塑的新的扩展期。
再次，加强自我创新能力。尽管某些跨国公司通过并购行为，确实使我们的一些民族品牌成了历史，但民族品牌是否具有持久竞争力，企业是否具有自主创新能力，不是取决于有无外资的挤压。相反，从国际并购市场来看，公司控制权市场的争夺是企业保持创新动力的最重要因素。因此，最重要的是我们需要加强自主创新能力，这是应对经济全球化下的外资并购浪潮的最现实选择。上世纪80年代日本企业涌入美国，大有买下美国之势。可是美国人并没有惊惶，反而督促美国企业在IT技术方面不断创新，率先取得了突破，进一步巩固了世界经济霸主的地位。
清华大学中国经济研究中心副主任宁向东表示，在这场外资并购风潮中，国内企业需要“以洋治洋”学会“渔”，而不只要“鱼”。外资的进入可以为企业带来资本，也可提高中国企业的治理结构、资产质量，使中国企业更具国际竞争力。
二、敢于“买”出竞争力
在不断加强自身实力的同时，我们也要鼓励具有实力的企业集团积极走出国门，开展跨国并购，以便迅速在国际市场上站稳脚跟，打开局面，同其他国家的跨国公司相抗衡，在激烈的国际竞争中，“买”出自己的竞争力。
随着我国改革开放的进一步深入，市场体系逐步完善，国内企业在经营理念、管理机制等方面日趋成熟，资产规模进一步扩大，强烈的扩张欲望使企业家不甘心处于被外国企业并购的被动局面。特别是最近几年，不少西方国家本地市场缩水、竞争加剧，相当一部分企业的市场信心不足，而中国企业则在迅速成长之中，市场敏感度和成本控制力显著增强。全球经济的这种变化，客观上为中国企业并购外国企业提供了条件。
近年来，中国企业并购外国企业动作连连。中国PC巨头联想集团收购IBM全球PC业务，TCL并购法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特移动电话业务，温州民企中国飞雕电器集团收购意大利墙壁开关老牌企业ELIOS，广东德豪润达电器股份有限公司收购北美电器名牌ACA在亚太地区的所有权……中国企业的跨国并购引人注目。种种迹象表明，越来越多的中国企业把目光转向国际市场，跨国并购的序幕已经拉开。
客观地说，由于经济发展阶段与制度的双重因素，中国企业难以加入当代跨国并购主流，但这并非意味着我国企业不可尝试借助跨国并购“走出去”。实际上，经过20多年持续快速经济发展与市场化体制转型，目前中国也具备了促使企业外向并购的一些条件，在所有条件中，以下三方面条件最为明显：（1）国内资本供给渡过了短缺期，具有一定外向投资能力。具体来说，中国已经渡过了储蓄缺口和外汇缺口阶段，国内资本供应能力强，参与跨国并购有一定资本保障。（2）国内企业并购浪潮开始涌动，为企业尝试跨国并购提供了演练与积累经验的机会。研究显示，2001 年以来，中国企业国内并购呈现加速增长势头。从 2001 年第四季度到 2003 年底的两年多时间里，仅涉及上市公司的国内企业并购就有 1854 起，涉及企业资产 1580 亿元人民币。这仅仅是容易统计的规范的上市公司类企业并购，如若考虑到难以进行完整统计的非上市类公司间的并购，则国内并购规模当更大。虽然中国企业国内并购规模尚不能与一般市场经济国家的国内并购规模同日而语，但毕竟已经有了一定规模。这无疑使国内企业有了并购扩张的演练机会，使之在尝试借助跨国并购“走出去”之前，先行通过国内并购，积累实施并购以及整合并购企业的经验。（3）部分出色的中国企业已经“跨出国门”，勇敢地开始了跨国并购的征程。例如像中石油等三大石油集团, 联想、海尔、TCL 等混合型企业, 万向等私营企业, 都在跨国并购方面小试牛刀，也积累了一些经验。
中国企业要走出去，选择跨国并购的方式，显然比采取直接或间接进出口、贸易协议的方式更有利于迅速实现规模扩张和跨地区发展，更有利于迅速进入国外诸多限制性行业与领域。但是，跨国并购并非适合所有企业，而且选择什么样的方式，企业必须从实际出发，权衡利弊，对自身实力、目标企业价值、并购后的联合企业价值等进行科学的分析评估，切不可盲目从事。
三、谨防“恶意并购”
中国企业从企业发展战略上，与外资企业进行商谈时，应本着做大做强的目的去发展和谈判，同时也要充分地防范在并购中的风险。在企业的决策权安排、人员安排、销售渠道控制等方面全面地咨询律师等专家的意见，做出详尽的安排。对于某些居心不良的跨国公司，国内企业尤其要防止它们凭借着优势地位，在看似令人满意的价格后面，实施其打击民族品牌、严格控制技术、充分占据销售渠道的“恶意并购”。对于发展型企业，尤其是希望独立自主发展的企业来说，遭遇“恶意并购”无异于一场噩梦。因此，谨防“恶意并购”是非常必要的。
首先，股权不能过分分散。在规范的市场经济和公司治理环境中，股权与企业的管理、处置、受益权密切联系，股权达到一定的比例，就可以控制该公司或者对该公司施加重大影响。公司的管理层如果想保持独立自主的发展，应该充分重视控股权，始终保持股权绝对或者相对集中在管理层手中。如果股权分散，收购方在资本市场能够轻易收购到大量的股票，在收购要约正式发出之后，目标公司的管理层即使想抵制并购，也会因为股权太分散而无法施加有效影响，因为众多的小股东会在高价收购前面出售所持有的股票。
其次，及早制定防范“恶意并购”的方案和条款。在西方，企业反并购的做法很多，比如毒丸计划、金色降落伞、白衣骑士、焦土战术、收购收购者、董事会轮选制、超级多数条款、司法起诉等等，这些方案或条款一般都是从增加收购者成本、降低收购者收益、限制收购者权利方面发挥作用的，从而起到反并购的作用。
最后，为了避免被“恶意收购”，海外上市公司要和主要的股东保持密切联系和良好的关系，以便在遭遇恶意收购时保持团结，一致对外；同时要密切关注本公司的股价走势，如果发现异常情况，如本公司股价逆大盘变动，就需要引起警惕，进行调查，以便及早做出反应。
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